Bargeldlogistik:
Vertrauen ist gut, Dienstleistersteuerung ist besser

Von Frank Hummel, Geschäftsführung, P3N BERATUNGs GmbH

 

Sei es die Wertelogistik, die Bearbeitung von Banknoten und Münzen oder die Durchführung von Befüllungen und Entleerungen von Selbstbedienungsgeräten: Die deutsche Kreditwirtschaft nutzt externe Dienstleistungen rund um den Bargeldsektor in unterschiedlicher Intensität. Insbesondere im sensiblen Bargeldbereich geht es dabei um Vertrauen. Doch erweisen sich beispielweise die beauftragten Werttransporteure dem ihnen entgegengebrachten Vertrauensbonus auch als würdig? Und welche Risiken schlummern in bestehenden Verträgen?

Beispielsweise verfügen die Wertdienstleister zwar über Haftpflicht- und Transportversicherungen. Ihre Kunden sind jedoch verpflichtet, bestimmte Obliegenheiten zu erfüllen, damit dieser Versicherungsschutz im Ernstfall greift. Aufgrund der ungenügenden organisatorischen Regelung und Wahrnehmung der Obliegenheiten aus dem WDL-Versicherungsvertrag verweigern die Versicherer im Schadensfall die Regulierung der entstandenen Schäden. Ein Blick auf bestehende Risiken hilft nicht nur, mögliche Präventionsansätze zu finden. Er dient auch als wichtiger Schritt auf dem Weg zu einer intelligenten und effektiven Dienstleistersteuerung.

Risiken im Blick

Neben externen Einflussfaktoren, finden sich regelmäßig interne Wegbereiter für steigende Risiken in der Bargeldlogistik, wie unter anderem folgende:

  • längjährig gewachsene Beziehungen zum Wertdienstleister (“man kennt sich ja…”)
  • Intransparenz/Unkenntnis über die Obliegenheiten aus dem WDL-Versicherungsvertrag und daraus resultierende mangelnde organisatorische Regelungen
  • problematischer Nachweis über die Eigentumsverhältnisse der bearbeiteten und transportierten Gelder im Insolvenzfall.

Durch den Wegfall eines großen Handelskunden ist ein Wertdienstleister in Süddeutschland beispielsweise in eine wirtschaftliche Schieflage geraten - mit gravierenden Auswirkungen auf die Kreditinstitute, die Wertdienstleistungen an dieses Unternehmen ausgelagert haben.
Durch „Klumpenrisiken“ in der Kundenstruktur von Wertdienstleistern oder durch einen Investitionsstau droht regelmäßig Zahlungsunfähigkeit. Damit geht unter Umständen der Verlust der Versorgungssicherheit einher, was wiederum ein Verlustrisiko der Reputation gegenüber den Kunden zur Folge haben kann. Darüber hinaus droht durch intransparentes Geschäftsgebaren und einer zu großen operativen Nähe zwischen Dienstleister und Kunde die Veruntreuung von Geldern – und damit deren Verlust. Der dadurch eintretende Imageschaden und seine Auswirkungen sind kaum absehbar.
Es ist und bleibt folglich wichtig, die Entwicklungen in der Wertdienstleistungsbranche und der tangierenden Rahmenbedingungen genauestens zu beobachten, die Gesamtzusammenhänge zu erkennen und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Aktuell lassen sich beispielsweise Bewegungen im Wertdienstleistungsmarkt beobachten, deren Auswirkungen auch die Kreditinstitute betreffen:

  • Tarifanpassungen
  • Wertdienstleister ziehen sich in ihr Kerngeschäftsgebiet zurück
  • Kleine, inhabergeführte Wertdienstleistungsunternehmen stehen zum Verkauf
  • Global aktive Konzerne treten durch Unternehmenszukäufe auf den deutschen Markt.

 

Tragende Säulen der Dienstleistersteuerung

Folglich gilt es, effektive Maßnahmen zur Reduzierung dieser Risiken und für die Steuerung externer Dienstleister zu entwickeln. Helfen können hierbei einzelne, aufeinander aufbauende Arbeitsschritte.
Grundsätzlich besteht die Dienstleistersteuerung aus drei tragenden, in sich verzahnte Säulen:

  • die aufsichtsrechtliche Dienstleistersteuerung
  • die kaufmännische Dienstleistersteuerung
  • die organisatorische Dienstleistersteuerung.


Die aufsichtsrechtliche Dienstleistersteuerung verfolgt das Ziel, die Anforderungen des Kreditwesengesetzes, §25a und der Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) zu erfüllen. Dabei ist es grundsätzlich unerheblich, ob die Auslagerung als wesentlich oder unwesentlich eingestuft wird. Die aufsichtsrechtliche Dienstleistersteuerung setzt sich aus vier Maßnahmen zusammen:

  • Risiken erheben
  • Risiken analysieren
  • Risikomesspunkte festlegen
  • Risiken steuern.

Nachdem in Abhängigkeit zum Auslagerungsgrad der Bargeldlogistik die möglichen Risiken erhoben wurden, müssen diese hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der möglichen Schadenshöhe analysiert und bewertet werden. Da im Bereich der Bargeldlogistik sehr selten Schäden eintreten, dafür aber die Schadenssummen um so höher ausfallen, ist die Einbeziehung externer Schadensfalldatenbanken der Banken- oder Sparkassenverbände empfehlenswert.

In praxi erweist sich in diesem Kontext die Festlegung von Risikomesspunkten als vorteilhaft: Jene dienen der Erkennung von Früh-Indikatoren für das Eintreten von Risiken, wie beispielsweise Insolvenz-, Haftungsausschluss- oder Unterschlagungsrisiken. Auf Basis der Risikomesspunkte und deren Messergebnissen erfolgt dann, in Abhängigkeit von der Einstufung der Auslagerung (wesentlich oder unwesentlich), eine Risikoanalyse nach MaRisk.

In die kaufmännische Dienstleistersteuerung sind neben dem umfänglichen Vertragsmanagement auch die Rechnungsprüfung und Budgetplanung sowie die wirtschaftliche Betrachtung des Wertdienstleisters inbegriffen. Damit werden auch Maßnahmen zur Erkennung für Risiko-Früh-Indikatoren über die in der aufsichtsrechtlichen Dienstleistersteuerung definierten Risikomesspunkte umgesetzt und Gegenmaßnahmen eingeleitet. Zum Vertragsmanagement gehören neben dem Abschluss und der Pflege des Wertdienstleistungsvertrages die konkrete Erstdefinition und laufende Pflege des Leistungsumfanges in einem Leistungsverzeichnis. Zudem erfolgt die Definition von Service-Level-Vereinbarungen als Basis für eine Qualitätsmessung. Im Rahmen der Rechnungsprüfung und Budgetplanung ist neben der Kontrolle auf sachliche und rechnerische Richtigkeit auch die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Auslagerung von Wertdienstleistungen zwingend erforderlich. Ein wesentlicher Baustein der kaufmännischen Dienstleistersteuerung ist die stetige Überprüfung der wirtschaftlichen Situation des Wertdienstleisters. Inhaltlich sind hierbei neben der Ertragslage auch Überprüfungen hinsichtlich der Kundenstruktur („Klumpenrisiken“), Investitionsstaus und Personalfluktuation ratsam. Die Ergebnisse der kaufmännischen Dienstleistersteuerung fließen als Messergebnisse der definierten Risikomesspunkte in die aufsichtsrechtliche Dienstleistersteuerung ein. Auf Basis dieser Messergebnisse schaffen regelmäßige Auswertungsgespräche mit dem Wertdienstleister mehr Transparenz über die wirtschaftliche Lage des beauftragten Unternehmens.

Sowohl Steuerung als auch Kontrolle der operativen Leistungserbringung sind wichtige Kernthemen der organisatorischen Dienstleistersteuerung. Auf Basis der in der kaufmännischen Dienstleistersteuerung definierten Service-Levels wird die Einhaltung der definierten Qualität messbar. Eine weitere wichtige Aufgabe, die der Vermeidung von Haftungsausschlussrisiken dient, ist die Wahrnehmung der vertraglichen Obliegenheiten, die aus der WDL-Versicherung heraus dem Auftraggeber für derartige Dienstleistungen übertragen werden. Doch wie lauten diese Obliegenheiten, wie lassen sie sich auslegen und vor allem: sind sie umsetzbar? Auf diese Fragen gilt es eindeutige Antworten zu finden. Im Sinne einer intelligenten Risikoprofilaxe sollten Banken und Sparkassen bereits bei Vertragsabschluss diese Obliegenheiten mit dem Wertdienstleister und dessen Versicherungsmakler so konkret wie möglich formulieren. Zusätzlich muss ihre Wahrnehmung im Anweisungswesen explizit geregelt sein, damit das Kreditinstitut seiner Organisationspflicht nachkommt. Eine weitere wichtige Komponente der organisatorischen Dienstleistersteuerung ist die Durchführung von Kontrollen beim Wertdienstleister, die folgende Teilaspekte beinhalten sollten:

  • Saldenprüfungen
  • Überprüfung des Geschäftsbetriebes
  • Überprüfung eingesetzter Fahrzeuge
  • Einsichtnahme in externe Revisionsberichte.

Diese Kontrollen sind sowohl Bestandteil der Wahrnehmung der vertraglich geforderten Obliegenheiten aus der WDL-Versicherung, aber auch die konkrete Umsetzung von Maßnahmen aus der kaufmännischen und aufsichtsrechtlichen Dienstleistersteuerung. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse stellen wichtige Messergebnisse für die definierten Risikomesspunkte dar und fließen in Form eines Reportings in die aufsichtsrechtliche und kaufmännische Dienstleistersteuerung ein.

Eine Frage der Organisation

Von der Anweisung intensiverer Kontrollen bis zum Wechsel des Wertdienstleisters: Eine ganze Reihe operativer Maßnahmen dient dazu, bestehende Risiken intelligent und effektiv zu steuern. Doch zunächst gilt es, die aufbauorganisatorische Einordnung der einzelnen Bausteine der Dienstleistersteuerung zu definieren. Eben diese Definition erfordert spezielles Wissen rund um die organisatorische und teilweise auch die kaufmännische Dienstleistersteuerung im Bereich Bargeldlogistik und deren einzelne Abwicklungsprozesse. Kompetenzen, die in dem geforderten Umfang selten intern vorliegen. Darum involvieren Banken und Sparkassen häufig externe Berater, die in diesen Themenfeldern weitreichende Expertise aufbauen konnten. Die P3N BERATUNGs GmbH beispielsweise kann die Kreditinstitute dank ihrer Erfahrung aus über 80 Beratungsprojekten im Bereich Bargeldlogistik und Dienstleistersteuerung nachhaltig unterstützen. Je nach Kundensituation ist das Beratungshaus in der Lage, über die Identifikation von Schwachstellen mit ihrem „Audit Bargeldlogistik – Modul Dienstleistersteuerung“, die detaillierte, auf die individuelle Risikosituation zugeschnittene Konzeption der Dienstleistersteuerung bis hin zur praktischen Umsetzung zu begleiten. Auf diese Weise schafft P3N regelmäßig eine effiziente, aufwands- und risikooptimierte Dienstleistersteuerung in der Bargeldlogistik ihrer Kunden.

Die P3N-Berater wissen dabei um die Notwendigkeit, dass in die organisatorische Dienstleistersteuerung alle an den Bargeldlogistik-Prozessen Beteiligte eingebunden werden müssen - koordiniert durch den prozessverantwortlichen Fachbereich. Insbesondere das enge Zusammenspiel zwischen der organisatorischen Dienstleistersteuerung und der Rechnungskontrolle, der Service-Level-Überwachung und der Budgetplanung sollte aufbauorganisatorisch so gestaltet sein, dass diese Tätigkeiten dem Prozessverantwortlichen im Bereich Bargeldlogistik zugeordnet werden. Für die Messung der Dienstleistungsqualität ist es zudem erforderlich, die Empfänger der Bargeldlogistik-Dienstleistungen als Informationslieferanten in die organisatorische Dienstleistersteuerung einzubeziehen. Das Vertragsmanagement und die Überprüfung der wirtschaftlichen Verhältnisse des Wertdienstleisters erfordern wiederum spezielles Know-how, welches in der zentralen Dienstleistersteuerung vorgehalten werden sollte.
Im Grunde lassen sich alle Tätigkeiten zur Wahrnehmung der aufsichtsrechtlichen Pflichten in der Steuerung von Wertdienstleistern in der zentralen Dienstleistersteuerung zusammenfassen. Für die Umsetzung einer intelligenten Dienstleistersteuerung ist daher eine Mischkonstellation in der Aufbauorganisation empfehlenswert.

Organisation Dienstleistersteuerung 
Organisation Dienstleistersteuerung
Schaubild: P3N BERATUNGs mbH


Risiken messbar machen

Neben der Festlegung der fachlichen Zuständigkeiten ist die Definition von Risikomesspunkten im Rahmen der aufsichtsrechtlichen Dienstleistersteuerung eine der Kernaufgaben für die Steuerung externer Dienstleister. Die Risikomesspunkte bilden zudem die Grundlage für die organisatorische Dienstleistersteuerung. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, anhand welcher Indikationen eine erhöhte Eintrittswahrscheinlichkeit bestehender Risiken festgestellt werden kann. Hierzu müssen im ersten Schritt die möglichen Risiken je nach individueller Auslagerungssituation bestimmt werden. Anhand dieser Auswahl lassen sich nun mögliche Risikomesspunkte definieren. In der nachstehenden Übersicht sind die möglichen Risiken und deren Messpunkte dargestellt.
 
Risikomesspunkte

Risikonesspunkte
Schaubild: P3N BERATUNGs mbH


Für jeden Risikomesspunkt festgelegte Schwellwerte erlauben eine individuelle Bewertung der jeweiligen Risiken. Mit Hilfe einer Ampelsystematik kann die aktuelle Risikosituation in einer Management-Summary übersichtlich dargestellt werden.

Fazit

Externe Dienstleister gehören zum Tagesgeschäft der deutschen Kreditwirtschaft. Insbesondere im Bargeldbereich schenken die Institute dabei der Wertdienstleistungsbranche ihr Vertrauen. Ob das gerechtfertig ist oder nicht, können Banken und Sparkassen nur mit Hilfe einer intelligenten und effektiven Dienstleistersteuerung herausfinden. Ein lohnenswerter Aufwand, wie sich zeigt. Denn immerhin steht ihre Reputation auf dem Spiel. Letztendlich bewahrheitet sich auch im Geschäftsleben immer wieder das alte deutsche Sprichwort: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“.

 

 

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Autor: Helmut Brückmann
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